配资门户网官方网席凡君：大厂正在批量制造“液态人”

由席凡君撰著的《大厂病：从个体困境到组织表演》今年6月由生活·读书·新知三联书店出版。该书分为“一种‘制度生活’”“牛马感从何而来”“表演性治理”“语言的牢笼”“作为系统的反噬”五个章节配资门户网官方网，作者席凡君调取自身经验和前沿理论，系统解剖大厂的组织症结，解析大厂人“说不清”的焦虑与无力感。

席凡君在大厂工作十余年，有过一帆风顺的阶段，也有过被边缘化的困窘时刻。离开大厂以后，他开始反思许多大厂人都经历过的疲惫、麻木、抑郁、高压、自我怀疑、情绪崩溃背后的结构性成因，并撰写成文，在公众号“未知表演”上发布。这些文章引起了许多读者的共鸣，席凡君说：“我以为是自己独有的感受，结果发现评论区全是‘我以为只有我这样’的声音。”

他意识到，流行语汇已经无法准确描绘“大厂”这样一种现代经验。于是重新整理碎片化文字，援引米尔斯、韦伯、福柯、阿伦特、韩炳哲的理论为武器，寻找情绪背后的生成机制，力图证明“大厂病不是个人的病，是结构的病”。与此同时，席凡君还提出，大厂不仅促生现代经济，也塑造现代人格。大厂人是一种有别于“螺丝钉”的“液态人”：没有扎实的稳定性，而有无限的漂移性，他们“轻盈地悬浮着”，能够快速适应组身份位置的调整，“这种状态久了，人的边界就开始瓦解。身处大厂的人很难说清楚，自己到底是谁，在做什么，有没有成长……”

席凡君也表示，写作《大厂病》一书，并非为了批判，而是为了还原。一方面让为感受到了问题的“大厂人”把模糊的不适感说清楚，另一方面，“看清结构的逻辑，不是为了彻底逃离，而是为了在缝隙中，看得更清，活得更像自己。”

南都专访《大厂病》作者席凡君

南都：《大厂病》的写作缘起是什么？

席凡君：《大厂病》的写作，最初确实和我自己的工作经验有关。但后来，我在公众账号写作过程中，持续收到很多读者的留言、反馈和选题建议。许多人来自不同公司、不同岗位，甚至不同行业，但他们讲述的经验有很强的相似性。

有些人谈到组织重组后的漂移感，有些人谈到绩效评价中的无力感，有些人谈到汇报、会议、协作系统带来的消耗，也有人谈到离职之后很久仍然难以摆脱组织评价对自我的影响。在网上我也看到，有些人说自己身处大厂，还出现了一些躯体化的反应。我自己是没有过这种例如失眠等“躯体化 ”的反应的，周边也很少。但这些反馈和网上看到问题的累加让我逐渐意识到，今天在谈论“大厂 ”时，这远远不是一个人的问题，也不只是某一个组织的问题，而是一个时代问题。

所以，对《大厂病》来说，个人经验只是个引子，大量读者反馈和共同经验，让我看到这一问题具有更广泛的公共性。书中真正想要讨论的，是当一个组织变得越来越庞大，越来越依赖流程、指标、协同系统和内部语言之后，它会怎样改变人的判断方式、表达方式、情绪结构和价值感。

所谓 “大厂病 ”，不是医学意义上的疾病，而是一种现代组织之症。它值得被讨论，是因为许多人都在不同位置上感受到了类似的结构性压力。对我来说，这本书真正想做的，是希望把那些原本分散在个体经验中的困惑，转化成一个可以被看见、被理解、被讨论的公共议题。

南都：为什么说“大厂病不是个人的病，而是结构的病 ”？

席凡君：我说“大厂病不是个人的病，而是结构的病 ”，并非否认个体在工作中的责任，但这里也不能将所有问题都推给组织。恰恰相反，我认为大厂中的每一个人，包括普通员工、中层管理者和高层管理者，都是组织结构的一部分，也都在不同程度上参与了这种组织结构的形成与运行。因此，讨论“大厂病 ”，不能简单理解为对某一类人和组织的指责，也不能把它处理成情绪宣泄。

我更想强调的是，很多“大厂人 ”的痛苦，不能简单归结为个人抗压能力不够、情绪管理不好，或者职业规划不清晰。它背后也有更深的结构性原因。大厂是一种高度现代化的组织形态。它依靠流程、指标、系统、职级、绩效、协同工具和话语体系来运行。这些机制提高了组织效率，也让复杂业务可以被拆分、分配和管理。但与此同时，它也会把人压缩成某种可衡量、可替换、可解释的变量。

一个人的价值，越来越依赖于他是否能被系统看见，是否能被指标证明，是否能被上级理解，是否能在组织叙事中占据一个安全位置，这种问题确实存在，并且具备一定的普遍性。但问题在于，人的真实工作往往比这些系统更复杂。很多真正有价值的判断、经验、关系和长期能力，并不能立刻转化成报表、OKR 、周报或者绩效语言。在这种情境中，个体就会陷入一种错位。一方面，他被要求持续证明自己；另一方面，他真正的能力又不一定能被组织准确识别。

因此，《大厂病》真正想指出的是，许多痛苦不是因为个体太脆弱，而是因为组织运行方式与人的主体性之间随着时间的演进而产生了某种“适应性冲突 ”。我觉着看清这一点，不仅会让人认清自己的责任，也会让人减少不必要的自责，从而理性地理解自己与组织之间的关系。

我想这里需要特别说明一下，“大厂病 ”这个词需要被理性地理解。 “病 ”这个词它不是为了制造对立，也不是为了迎合网络情绪。它是大型组织在高速增长、效率崇拜、绩效竞争和流程治理中产生的系统性症候。只有用相对客观的态度看待它，我们才可能真正讨论问题，而不是把它简化成某种情绪化标签。

南都：书中使用了很多社会理论，您如何平衡理论分析与普通读者的阅读体验？

席凡君：我在书中使用一些社会学、政治哲学和组织理论工具，绝对不是为了把问题写得复杂，或者显示某种 “高级感 ”，制造阅读门槛。恰恰相反，我觉得很多大厂人的经验之所以痛苦，是因为他们感受到了问题，却缺少合适的语言去命名这些问题。理论的作用，就是帮助我们把那些模糊的不适说清楚。

比如韦伯的“铁笼 ”，可以帮助我们理解为什么现代组织在追求理性和效率的同时，也会让人感到被流程和制度困住。鲍曼的“液态现代性 ”（ “流动的现代性 ”），可以帮助我们理解为什么今天的职业身份越来越不稳定，个体总是在变化中被重新定义。阿伦特关于“平庸之恶 ”的讨论，可以帮助我们理解为什么很多组织中的伤害并不一定来自恶意，而可能来自例行公事、服从流程和不再判断 ……

但我并不希望这本书成为一本“学院化 ”著作。理论在书中的位置，是解释工具，不是装饰物。它应该落到真实经验中。让我有些始料不及的是，我在公众号文章中引用这些理论时，很多读者并不排斥，反而能够通过这些概念找到自己的经验和共鸣。

他们不一定会使用学院式语言，但他们能理解这些理论为什么和自己的生活有关。许多人读完之后，恰恰不是觉得理论晦涩，而是觉得终于有一种语言能够解释自己长期说不清的处境。

这也说明，今天的大厂员工和更广泛的现代职场人还有读者，并不是只能接受简单情绪化表达。他们有很强的理解能力，也愿意进入更复杂的讨论。只要理论真正服务于经验，而不是凌驾于经验之上，它就不会制造隔阂，反而可能引发更深的共鸣和讨论。

南都：什么是“液态人 ”？它与过去的 “螺丝钉 ”有什么不同？

席凡君：“螺丝钉 ”是工业时代常见的比喻。它强调的是人在固定岗位、固定流程和稳定分工中的位置。它当然也有压抑性，但至少意味着一种相对稳定的组织身份。你知道自己在哪个岗位上，负责什么工作，处在什么生产链条中。

但今天的大厂员工，很多时候已经不只是“螺丝钉 ”，而更像“液态人 ” 。所谓“液态人 ”，指的是个体在不断变化的业务、组织、项目、职级、评价和叙事中，被反复重新定义。今天你属于这个团队，明天可能被调整到另一个团队；今天这个项目是核心，明天可能变成边缘；今天你被称为骨干，明天可能因为业务变化变成冗余成本。

这种状态最大的特点，是不稳定。人很难长期扎根在某项具体技艺、某个稳定团队或某种清晰身份上。组织要求你保持流动性、适应性和可重组性，但人的内心又需要连续性、确定性和意义感。当组织越来越液态，人的身份也会随之漂移。

所以，“液态人 ”不是说大厂人没有能力，而是说他们常常处在一种不断被重新命名的位置中。他们需要持续适应变化，却很难形成稳定的自我叙事。这也是许多大厂人感到疲惫的重要原因，不只是工作量大，而是自我始终处在不确定之中。

需要强调一下，我个人眼中的流动性本身并非绝对负面。流动本身也是发展的一种表征，它也可能带来新的机会、新的学习空间和新的协作方式。问题在于，当流动性变成一种单向要求，也就是组织可以不断重组个体，而个体却很难积累稳定身份和长期价值时，人的不确定感就会被持续放大。真正值得讨论的，不是组织能不能变化，而是变化之中是否还给人留下形成能力、尊严和意义感的空间。

南都：书中为何提到大厂偏好安全人、表演型人格和可预测的员工？

席凡君：大厂并不一定公开说自己偏好“安全人 ”，但大型组织在运行中确实更容易奖励那些可预测、可解释、可管理、可被放心使用的人。原因很简单，组织规模越大，管理者越难直接判断每个人的真实贡献，于是就会依赖一些外显信号。比如表达是否清晰，汇报是否稳定，是否懂得组织语言，是否能让上级安心，是否能在关键场合呈现出符合期待的状态。

这就解释了为什么叙事能力、表达能力和一定程度的表演能力会变得重要。大厂不是只看你做了什么，也看你如何解释自己做了什么。很多真实贡献，如果不能被组织识别、包装和传播，就很容易被低估。相反，一些并不一定创造了最大价值的人，如果更懂得组织叙事，更擅长管理可见性，就可能在评价系统中占据优势。

这对内向的人、专注解决问题的人，或者不擅长自我包装的人可能会显得看似不公平。但这并不意味着他们没有生存和价值展现空间。关键在于，他们需要意识到，大厂评价系统并不天然等于真实价值系统。一个人既要保留自己的专业能力，也需要最低限度地理解组织如何识别价值。否则，他可能明明做了很多重要工作，却在组织中处于不可见状态。

当然这不是鼓励大家都去表演和否认表达能力的重要性。任何组织都需要沟通，也需要人把复杂工作解释清楚。真正的问题在于，当表达能力压倒了真实能力，当可见性替代了真实贡献，当安全感成为最重要的评价标准，组织就容易奖励那些最能适应评价系统的人，而不一定奖励最能解决问题的人。

南都：AI到来之后，大厂病会被缓解，还是会被进一步自动化和数据化？

席凡君：AI 与组织的关系，是一个正在发生的问题。我现在也仍然在持续观察和思考。事实上，《大厂病》最初成书时，完整稿件大约二十四万字，最后定稿过程中删去了将近五万字，其中相当一部分就涉及AI与组织、AI 与劳动、AI 与大厂结构之间的关系。当时删去这些内容，是因为相关变化还在快速展开，我不希望在判断还不充分时过早下结论。

现在回看，这个决定有让我纠结的地方。有些当时的判断，后来在现实中得到了某种印证；也有一些判断，现在看可能需要修正。尤其是最近半年，AI技术和应用的推进速度非常快，它对组织结构、劳动分工、管理方式和职业身份的影响，已经变得越来越明显。所以，我也在和出版社沟通，希望在新书相关活动中，对AI 与大厂之间的问题做一些更集中的讨论。

但就目前来说，我仍然不倾向于简单地说，AI 一定会缓解大厂病，或者一定会加重大厂病。

AI是工具，但它会嵌入既有的组织结构中。它最终产生什么后果，取决于组织如何使用它。

目前看，如果一个组织本来就高度依赖流程、指标、数据和可替代性，那么AI很可能会进一步强化这种倾向。人的工作会被拆得更细，过程会被记录得更多，评价会变得更数据化。比如代码提交频次、响应速度、文档产出、会议参与度，都可能成为组织判断人的信号。这样一来，“安全人 ”的定义可能从“让领导安心 ”，变成“让系统看见稳定输出 ”。

但AI也可能暴露一些原有流程的荒诞。过去很多人力被消耗在机械汇报、重复整理、格式化表达和低效协调中。AI如果用得好，确实可能把人从这些低价值劳动中释放出来，让人回到更需要判断、创造和真实沟通的部分。

所以关键问题不是AI 本身，而是组织有没有能力重新理解人的价值。如果 AI只是被用来加强监控、压缩成本、量化一切，那么大厂病会更加自动化。如果 AI 被用来减少低效流程，释放人的判断力和创造力，它才可能成为组织改良的机会。这个问题仍在进行之中，也需要持续观察，而不是过早给出一个简单结论。

采写：南都N视频记者黄茜配资门户网官方网

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